Der Leadership Load Path
Warum Topbesetzungen vor der Executive Search entschieden werden
I. Kapitel
Eine unbequeme These
In Familienunternehmen scheitern Topbesetzungen häufiger an den Voraussetzungen als an der Person selbst. Es ist eine Wahrheit, die in der Branche kaum ausgesprochen wird. In der Praxis zeigt sich immer wieder dasselbe Muster. Eine sorgfältig vorbereitete, professionell durchgeführte Besetzung scheitert innerhalb der ersten zwei Jahre, an Bedingungen, die vor der Suche niemand geprüft hat.
Aus dieser Beobachtung entstand der Leadership Load Path, ein Konzept, das den Bereich vor der Executive Search systematisch erschließt. Er richtet sich an Entscheider in Familienunternehmen, die verstehen wollen, warum die entscheidenden Weichen lange vor dem Auswahlgespräch gestellt werden.
II. Kapitel
Was Executive Search leistet und was nicht
Executive Search ist ein strukturierter, methodischer Prozess. Er beginnt mit der Analyse der Unternehmenssituation, führt über die systematische Identifikation und Motivation geeigneter Kandidaten bis zur Entscheidung und begleitet die Einarbeitung der ausgewählten Führungskraft. Dieser Prozess ist professionell, erprobt und in vielen Fällen erfolgreich. Aber er setzt ein tragfähiges Fundament voraus, das nicht immer gegeben ist.
Aus mehr als einem Jahrzehnt Beratungspraxis lassen sich drei Konstellationen benennen, in denen professionelle Suchprozesse scheitern.
Die erste ist der operative Patriarch. Der Inhaber hat seine eigene Rolle im neuen System nicht geklärt und zieht die neue Führungskraft in Entscheidungen hinein, die er eigentlich abgeben wollte. Die Organisation lernt schnell, dass Autorität und Verantwortung auseinanderfallen. Das Ergebnis ist Verunsicherung anstatt Führung.
Der neue Produktionsleiter führte nach den ersten Wochen des Einarbeitens ein Teammeeting, um die mit dem Inhaber abgestimmten Veränderungen zu initiieren. Nach zehn Minuten öffnete der Inhaber die Tür, setzte sich dazu und begann nach einer gewissen Zeit des Beobachtens, Fragen der Mitarbeitenden direkt selbst zu beantworten. Er sagte, dass er „nur mal kurz zuhören“ wolle. Aber er übernahm das Gespräch. Da war klar, dass er noch nicht loslassen kann. Der Inhaber beanspruchte informelle Autorität, ohne es auszusprechen. Die neue Führungskraft wurde vor dem Team entwertet, subtil, aber eindeutig.
Die zweite Konstellation ist die unsichtbare Governance. Auf dem Papier hat die neue Führungskraft alle Entscheidungsbefugnisse. In der Praxis werden Entschlüsse über Familienkanäle oder langjährige Vertraute des Inhabers korrigiert oder blockiert. Die formale Struktur trägt nicht, weil die informellen Machtzentren woanders liegen.
Die dritte Konstellation sind die unausgesprochenen Erwartungen. Der Inhaber erwartet Aufbruch, der Beirat möchte Ruhe bewahren, und die Familie achtet vor allem auf Loyalität zum Bestehenden. Die neue Führungskraft erhält faktisch drei Aufträge und kann keinen ganz erfüllen, ohne die anderen zu verletzen. Diese Widersprüche wurden nie explizit gemacht, weil niemand die richtigen Fragen gestellt hat.
Was diese drei Konstellationen verbindet: Sie entstehen nicht aus bösem Willen. Sie entstehen, weil schwierige Fragen fast nie sofort geklärt werden und sich dann Schritt für Schritt nach hinten verlagern, oft bis zu dem Moment, in dem die neue Führungskraft sie angehen muss. Diese Fragen verschwinden nicht. Sie verschieben sich in den Alltag der Zusammenarbeit, wo sich nach der anfänglichen Euphorie selbstverständlich auch Konflikte einstellen. Und dort sind sie schwerer zu lösen, weil inzwischen Erwartungen geweckt und Entscheidungen getroffen wurden, die nicht einfach rückabgewickelt werden können.
Doch der Lastpfad hat zwei Enden, und bisher ist nur das eine beschrieben. Auf der anderen Seite steht die Führungskraft selbst, die in ein System eintritt, dessen Spielregeln sie nicht geschrieben hat. Auch sie steht vor Fragen, die kaum ausgesprochen werden. Hält sie es aus, in einer Phase zu führen, in der ihre Autorität noch nicht gefestigt ist? Kann sie unterscheiden zwischen einem Inhaber, der nicht loslassen will, und einem System, das schlicht Zeit braucht, um Vertrauen umzulenken? Und ist sie bereit, Führung zu beanspruchen, bevor sie ihr formal bestätigt wird, ohne in jeder unklaren Situation Rückversicherung beim Eigentümer zu suchen? Der operative Patriarch entwertet die neue Führungskraft von außen. Eine Führungskraft, die bei jeder Reibung auf das Machtwort des Inhabers wartet, entwertet sich selbst von innen. Beide Bewegungen gehören zum selben Muster, und ein tragfähiger Lastpfad verlangt, dass beide gesehen werden.
III. Kapitel
Was ein Load Path ist
Der Begriff stammt aus der Strukturmechanik. Ein Lastpfad (engl. load path) beschreibt den Weg, den eine Kraft durch eine Struktur nimmt, wie Lasten von ihrem Entstehungsort durch das tragende System in die Lagerung abgeleitet werden. Ist dieser Pfad unterbrochen, falsch dimensioniert oder überlastet, versagt die Struktur, unabhängig davon, wie hochwertig das Element ist, das auf ihr aufbaut. Ein Lastpfad ist die durchgehende Linie, über die ein Gebäude seine Lasten vom Dach bis ins Fundament trägt. Ist auch nur ein Glied dieser Linie schwach, hilft die beste Einrichtung nichts.
Eigentümer und neue Führungskraft sind in diesem Bild keine Gegenspieler, sondern zwei Seiten desselben tragenden Systems.
Übertragen auf Führung in Familienunternehmen ist das getragene Element die neue Führungskraft. Die Struktur, auf der sie aufbaut, ist das Unternehmen mit seiner Governance, seiner Kultur, seinen Eigentümerverhältnissen und der strategischen Klarheit seiner Entscheider. Der Leadership Load Path beschreibt diese Struktur als Abfolge von strategischen, strukturellen und persönlichen Voraussetzungen, die ein Unternehmen durchlaufen muss, damit eine Topbesetzung dauerhaft trägt. Er ist das methodische Herzstück der Entscheidungsarchitektur, jenes verbindenden Prinzips, das Leadership Advisory und Executive Search zu einem durchgängigen Prozess zusammenführt.
Ein Gedanke wird dabei leicht übersehen. Ein Lastpfad hat immer zwei Enden. Er trägt nur, wenn die Struktur tragfähig ist und wenn das Element die Verbindung zu ihr wirklich eingeht. Eigentümer und neue Führungskraft sind in diesem Bild keine Gegenspieler, sondern zwei Seiten desselben tragenden Systems. Die eine Seite muss Raum schaffen. Die andere muss ihn einnehmen. Wo nur eine Seite ihren Teil übernimmt, bleibt der Pfad unterbrochen, so sorgfältig er auch geplant wurde.
IV. Kapitel
Die vier Dimensionen
Der Leadership Load Path gliedert diese Voraussetzungen in vier Dimensionen, die aufeinander aufbauen: Inhaberstrategie, Governance, Erwartungen und Rollen.
Die erste Dimension ist die Inhaberstrategie. Sie beschreibt die Klarheit über die eigene Rolle, die Bereitschaft zur Übergabe und die strategische Grundlage der Suchentscheidung. Welche Rolle übernimmt der Entscheider künftig, operativ, strategisch oder als reiner Gesellschafter? Ist er bereit, Verantwortung tatsächlich abzugeben, oder soll die neue Führungskraft vor allem entlasten, ohne wirklich zu führen? Solange diese Dimension nicht geklärt ist, tritt die neue Führungskraft in ein System ein, das ihren Handlungsraum faktisch auf den eines leitenden Angestellten begrenzt. Ein Gesellschafter beschrieb seine künftige Rolle als die eines Aufsichtsgremiums auf Abstand und sagte im nächsten Satz, kein größeres Vorhaben werde ohne seine Zustimmung beginnen. Diese Einschränkung war ihm nicht bewusst. Sie zeigte sich erst im Gespräch zwischen Unternehmen und Kandidat.
Die zweite Dimension ist die Governance. Führung entfaltet nur dann Wirkung, wenn die formale Ordnung und die tatsächlich gelebte Praxis dasselbe meinen. In Familienunternehmen klaffen diese beiden Ebenen häufig auseinander, weil Strukturen sich über Zeit anders entwickeln als ihre initiale Beschreibung. Ein Beirat mit weitreichenden Befugnissen auf dem Papier, der faktisch nie eingreift. Entscheidungswege, die formal klar sind, aber informell anders laufen.
Governance ist nicht das, was auf dem Papier steht. Governance ist das, was geschieht, wenn es darauf ankommt.
Ein mittelständisches Produktionsunternehmen hatte einen Beirat mit formal weitreichenden Befugnissen. In fünf Jahren hatte dieser Beirat keine einzige strittige Entscheidung getroffen. Alle relevanten Weichenstellungen waren informell zwischen dem Gründer und zwei langjährigen Geschäftspartnern abgestimmt worden, an Beirat und Management vorbei. Eine neue Geschäftsführung wäre in ein System eingetreten, in dem ihre formalen Kompetenzen faktisch leer gewesen wären. Erst nach einer Neubestimmung der Beiratsrolle und einer Klärung mit dem Inhaber konnte die Suche beginnen.
Die dritte Dimension sind die Erwartungen. Was eine neue Führungspersönlichkeit leisten soll, sehen Eigentümer, Gremien und Organisation fast nie gleich. Häufig liegt der Widerspruch nicht einmal im Ziel, sondern im Zeithorizont: Der Beirat erwartet sichtbare Ergebnisse schon im ersten Jahr, während die Familie in Generationen denkt. Wird dieser Unterschied nicht ausgesprochen, erbt ihn die neue Führungskraft als unlösbare Aufgabe. Erwartungen müssen vor der Suche geklärt werden, nicht danach.
Die vierte Dimension sind die Rollen. Was eine externe Führungskraft in einem Familienunternehmen trägt, steht nicht im Organigramm. Mit der Position übernimmt sie zugleich die Geschichte des Hauses, die Hoffnungen der Familie, das Vertrauen der Belegschaft und die Vorbehalte derer, die noch überzeugt werden müssen, und dazu die Spannung zwischen Herkunft und Anspruch. Eine treffende Beschreibung dieser Doppelrolle lautet: „Ich war nicht nur für die Zahlen verantwortlich, sondern auch für die Kultur des Unternehmens. Und das stand in keiner Stellenbeschreibung.“ Wenn diese Last beschrieben ist, entsteht ein Wirkprofil, das den Namen verdient. Das Wirkprofil wird im Leadership Load Path angelegt und im Wahlmanagement geschärft. Und dann erst kann die Frage „Wer kann das tragen?“ sinnvoll gestellt werden.
Diese vier Dimensionen beschreiben, was ein Unternehmen klären muss. Sie haben jedoch eine Entsprechung auf der anderen Seite, die ebenso wenig im Organigramm steht. Zur Inhaberstrategie gehört, dass auch die künftige Führungskraft versteht, dass die Rolle des Eigentümers in einem Familienunternehmen nie auf null sinkt, und für sich klärt, wie viel Präsenz des Inhabers sie tragen kann, bevor sie unterschreibt, nicht danach. Zur Governance gehört, dass sie die gelebte Struktur lesen lernt, statt sich auf das Organigramm zu verlassen, und akzeptiert, dass Legitimität in einem solchen System erarbeitet und nicht mit dem Titel verliehen wird. Zu den Erwartungen gehört, dass sie Widersprüche selbst benennt und eine Entscheidung erzwingt, statt im Stillen zu versuchen, drei Aufträgen gleichzeitig gerecht zu werden. Und zu den Rollen gehört die bewusste Annahme jener Last, die in keiner Stellenbeschreibung steht, oder die ehrliche Absage. Wer die Seele eines Unternehmens nicht tragen will, sollte die Rolle nicht annehmen. Tragfähigkeit ist keine Eigenschaft der Struktur allein. Sie entsteht dort, wo beide Seiten denselben Pfad prüfen.
V. Kapitel
Eine strukturell unbeachtete Zone
Klassische Executive-Search-Mandate beginnen üblicherweise an einem definierten Punkt. Der Entscheider hat bereits entschieden zu suchen. Er beauftragt einen Berater, bespricht das Anforderungsprofil, und der Prozess läuft an. Was in diesem Moment bereits feststeht, wird nicht mehr infrage gestellt.
Auf der Entscheiderseite entsteht dieselbe Leerstelle aus einem anderen Grund. Wer einen Berater beauftragt, will Unterstützung bei der Umsetzung, keine Befragung seiner Prämissen. Die tieferen Fragen zu Rolle, Struktur und Erwartungen berühren häufig persönliche Punkte, die man in einem Suchprozess kaum anspricht, weil sie mit Nachfolge, Einfluss, familiären Spannungen oder dem eigenen Alter verwoben sind. Das ist kein Versagen. Aber es erzeugt eine systematische Lücke.
Strategieberater bearbeiten das Geschäftsmodell, Governance-Berater das Zusammenspiel von Eigentümern, Beirat und Geschäftsführung, Nachfolgeberater schließlich Themen der Übergabe. Aber niemand verbindet diese Vorarbeit systematisch mit der Executive Search, für die sie die Voraussetzung ist. Der Leadership Load Path schließt diese Lücke.
Was das in der Praxis bedeutet, zeigt sich am Zeitpunkt, zu dem Unternehmen Unterstützung suchen. Oft melden sie sich erst, nachdem eine erste Besetzung gescheitert ist, manche erst nach der zweiten. Fast alle berichten dasselbe. Der Suchprozess war professionell. Die Kandidaten waren gut. Aber irgendetwas hat nicht gepasst. Dieses Irgendetwas ist fast immer im Lastpfad zu finden, selten in den Personen.
Es ist bemerkenswert, wie selten jemand nach dem zweiten Scheitern die eigene Rolle als Eigentümer hinterfragt. Der erste Impuls ist fast immer derselbe, man glaubt, der nächste Kandidat müsse einfach stärker sein. Aber stärker wofür? Eine einfache Frage überrascht viele Entscheider: ob die Rolle, die sie besetzen wollen, in den letzten zwei Jahren jemals klar aufgeschrieben wurde. Gemeint ist kein Anforderungsprofil für den Kandidatenmarkt, sondern die Beschreibung dessen, was jemand in diesem System tatsächlich tun, verantworten und entscheiden darf. Fast niemand hat diese Frage bejaht. Was folgt, ist keine Kritik. Es ist eine Einladung, genau dort zu beginnen.
VI. Kapitel
Tragfähigkeit als Maßstab
Tragfähigkeit ist der Maßstab, mit dem die Qualität des Lastpfads beurteilt wird. Ein hervorragender Kandidat in einem nicht tragfähigen Lastpfad wird scheitern. Ein solider Kandidat in einem gut vorbereiteten Umfeld wird Wirkung entfalten. Kandidatenqualität ist notwendig, aber nicht hinreichend.
Wer nur den Prozess optimiert, ohne den Lastpfad zu prüfen, produziert das Falsche, schnell und professionell.
Fünf Fragen geben Orientierung, ob ein Lastpfad tragfähig ist. Ist die Rolle des Entscheiders nach der Besetzung klar definiert, faktisch und nicht nur formal? Stimmen formale Entscheidungswege mit der gelebten Praxis überein? Herrscht Einigkeit über Aufgabe und Erwartungen bei allen Beteiligten? Würde eine neue Führungskraft hier die Klarheit finden, die sie braucht? Und wird die Suche aus strategischer Überlegung gestartet oder aus Druck? Werden drei oder mehr dieser Fragen mit Nein beantwortet, ist der Lastpfad gefährdet. Die Executive Search sollte in diesem Fall noch nicht beginnen.
In manchen Fällen reichen wenige Wochen intensive Gespräche, um die wesentlichen Schwachstellen zu schließen. In anderen Fällen zeigt sich, dass tiefere strukturelle Arbeit nötig ist und die Suche auf einen späteren Zeitpunkt verschoben werden muss. Beides ist ein legitimes Ergebnis.
VII. Kapitel
Wann ist der Lastpfad gefährdet?
Geplante Nachfolge ist die häufigste Konstellation: Die Nachfolge scheitert kaum an einem falschen Kandidaten, sondern daran, dass nicht wirklich entschieden ist, was der Entscheider abgeben will. Solange diese Frage offen ist, ist kein Kandidat gut genug. In Nachfolgemandaten geschieht die eigentliche Klärungsarbeit in langen Gesprächen über das, was ein Gründer nach 30 Jahren loslassen kann und was nicht. Diese Gespräche sind persönlich, manchmal schmerzhaft und fast immer der Schlüssel.
Abrupter Führungswechsel erzeugt Zeitdruck: Dieser Druck ist verständlich, aber er ist eine der häufigsten Ursachen für Unterbrechungen im Lastpfad. Schnell zu suchen ohne gesicherte Voraussetzungen bedeutet, das nächste Problem zu beschleunigen. Eine komprimierte Klärungsphase von zwei bis vier Wochen vor dem Start der Suche kostet Zeit am Anfang, spart sie aber insgesamt.
Wachstum und Transformation verändern die Anforderungen an Führung fundamental: Der Lastpfad, der für die alte Phase tragfähig war, ist für die neue möglicherweise unterbrochen. Was gestern funktioniert hat, reicht morgen nicht mehr. Ein Unternehmen, das in drei Jahren von 500 auf 2000 Mitarbeitende gewachsen ist, braucht eine andere Führungsarchitektur als zuvor. Wer das nicht geklärt hat, bevor er sucht, stellt eine neue Führungspersönlichkeit in ein System, das noch die alten Regeln kennt.
Wiederholtes Scheitern von Besetzungen ist das deutlichste Signal. Wenn ein Unternehmen in kurzer Zeit mehrere Führungskräfte verloren hat, liegt das Problem nicht im Auswahlprozess. Es liegt in den Schwachstellen des Lastpfads.
VIII. Kapitel
Was passiert, wenn man den Lastpfad ernst nimmt
Die Konsequenzen eines nicht geprüften Lastpfads sind schleichend. Es ist das leise, fortschreitende Auseinanderlaufen von Erwartung und Wirklichkeit. Die neue Führungskraft findet ihren Spielraum nicht. Die Organisation bleibt im Wartemodus. Der Eigentümer greift ein, zuerst vereinzelt, dann systematisch. Und irgendwann ist klar, dass es nicht funktioniert, ohne dass jemand sagen könnte, woran es gelegen hat.
Ein Familienunternehmen der dritten Generation hatte zweimal hintereinander einen Nachfolger gesucht, beide Male ohne Erfolg. Im dritten Anlauf wurde zuerst der Lastpfad analysiert. Es stellte sich heraus, dass der Gesellschafter, der sich zurückziehen wollte, noch nicht bereit war, die persönlichen Kundenbeziehungen zu den wichtigsten Auftraggebern abzugeben. Diese Beziehungen machten faktisch etwa 40 Prozent des Umsatzes aus. Jeder Nachfolger, der versucht hatte, diese Kunden zu übernehmen, war gescheitert. Die Lösung war kein besserer Kandidat, sondern eine neue Rollendefinition, die diese Realität anerkannte. Der dritte Anlauf trägt.
Ein anderer Moment, der zeigt, wie schnell sich ein unterbrochener Lastpfad bemerkbar macht, wenn man ihn ernst nimmt. In einem ein mittelständisches Technologieunternehmen kam der neue COO nicht richtig an. Die Organisation war höflich, aber reserviert. Entscheidungen versandeten. Projekte liefen weiter wie zuvor. Der Eigentümer war überzeugt, dass der COO mehr Führung zeigen müsse.
Die Prüfung des Lastpfads zeigte den kritischen Moment in einem einzigen Ritual, dem wöchentlichen Führungskreis. Der COO eröffnete das Meeting, stellte die Agenda vor, und sobald es um schwierige Themen ging, wandten sich die Bereichsleiter aus Gewohnheit dem Eigentümer zu. Und der Eigentümer antwortete. Immer. Ruhig, sachlich, kompetent. Aber er antwortete.
In einer Sitzung, nach der Analyse des Lastpfads, lehnte sich der Eigentümer bei der ersten Frage bewusst zurück, sah den COO an und sagte nur einen Satz: „Das ist seine Entscheidung.“ Das war kein großer Akt. Kein Machtwort. Aber im Raum veränderte sich die Temperatur. Die Bereichsleiter drehten sich zum COO. Der COO atmete einmal tief durch und übernahm. Und der Eigentümer schwieg, konsequent, auch als es unbequem wurde.
Was folgte, war kein dramatischer Wandel. Es war eine Verschiebung, die sich über Wochen festigte. Die Organisation lernte, dass der COO derjenige ist, der entscheidet. Die wichtigere Bewegung aber fand im COO selbst statt. Er hatte monatelang auf eine Erlaubnis gewartet, die ihm formal längst erteilt war. Kompetenz hatte er. Was ihm fehlte, war das Zutrauen, in einem fremden System zu führen, bevor es ihn bestätigt. Er lernte, dass er selbst entscheiden konnte und musste, unabhängig vom Schweigen des Eigentümers und auch dann, wenn es ihm niemand vorab bestätigte. Der Eigentümer hatte einen Satz gesagt. Den Rest trug der COO. Dieser Moment wäre ausgeblieben, wenn nicht zuvor klar gewesen wäre, wo genau der Lastpfad unterbrochen war und dies adressiert worden wäre.
Ein Lastpfad trägt erst, wenn beide Seiten ihren Teil übernehmen. Der Eigentümer musste lernen zu schweigen. Der COO musste lernen, das Schweigen zu füllen. Keiner von beiden hätte es allein gekonnt.
Der Lastpfad ist nicht immer gefährdet. Aber er ist fast nie vollständig geprüft. Und dort, wo er nicht durchleuchtet wird, entstehen die Risiken, die später als Persönlichkeitsprobleme oder falscher Kandidat beschrieben werden, obwohl die eigentliche Ursache tiefer liegt.
Kein Suchprozess kann aufholen, was an tragfähigen Entscheidungen vorher versäumt wurde.
Manchmal ist die ehrlichste Empfehlung, noch nicht zu suchen. Geeignete Kandidaten gäbe es, aber die Bedingungen, unter denen jede neue Führungskraft arbeiten müsste, sind noch nicht tragfähig. Diese Empfehlung kann einen Auftrag kosten. Sie ist trotzdem richtig. Kandidaten merken, dass sie das vollständige Bild bekommen. Eigentümer merken, dass jemand ihre Interessen wichtiger nimmt als den schnellen Auftrag.
Ob jemand führen kann, ist selten die Frage. Wie er führt, wenn Interessen auseinanderlaufen, schon.
IX. Kapitel
Executive Search als Fortsetzung
Der Leadership Load Path und das Wahlmanagement sind zwei eigenständige, aufeinander aufbauende Instrumente. Der Leadership Load Path beantwortet die Frage, ob das System bereit ist zu besetzen, und das Wahlmanagement setzt dort an, wo es um die richtige Auswahl geht. Der Leadership Load Path ist nicht Kapitel 0 des Wahlmanagements. Er ist eine eigenständige Phase mit einer eigenständigen Frage.
Das Ergebnis eines Leadership‑Load‑Path‑Projekts ist der Moment, in dem klar wird, dass eine Suche sinnvoll ist, weil die Grundlagen dafür gelegt sind. Diese Klarheit verändert die Art der Kandidatenansprache grundlegend. Ein Kandidat, der im ersten Gespräch das vollständige Bild erhält, Rolle, Verantwortung, Eigentümerlogik, Erwartungen und Governance, vertraut dem Prozess und dem Unternehmen. Er kann eine informierte Entscheidung treffen. Und er wird nicht Monate in einen Prozess investieren, um am Ende festzustellen, dass die Rolle in diesem System nicht so existiert, wie sie beschrieben wurde. Das schafft die Grundlage für eine Entscheidung, die auf beiden Seiten getragen wird.
Was sich in solchen Prozessen zeigt, ist auch für die Eigentümer hilfreich, weil sie zum ersten Mal schwarz auf weiß vor sich haben, was sie erwarten, was sie loslassen wollen und wie ihre eigene Rolle danach aussieht. Dieser Spiegel ist manchmal unbequem. Aber er ist meistens der Moment, der alles ändert.
Es gibt Mandate, in denen der Leadership Load Path ergibt, dass tiefere Arbeit nötig ist, weil Governance-Strukturen grundlegend geändert werden müssen oder weil familiäre Konflikte zuerst gelöst werden müssen. In solchen Fällen ziehe ich ausgewählte Partner aus meinem Netzwerk hinzu. Das verzögert den Gesamtprozess, aber es ermöglicht erst eine Suche, die trägt.
X. Kapitel
Und jetzt?
Jedes Gespräch über Executive Search landet früher oder später bei der Frage, wen man eigentlich sucht. Die wichtigste Frage taucht kaum auf. Kann unser Lastpfad die Führungskraft, die wir suchen, überhaupt tragen? Diese Frage ist unbequem. Sie verlangt vom Entscheider, die eigene Rolle, die eigene Struktur und die eigenen Entscheidungen in den Blick zu nehmen. Aber kein Suchprozess, so professionell er auch geführt wird, kann einen unterbrochenen Lastpfad kompensieren.
Das erste Gespräch mit TENAXIS ist deshalb kein Briefing-Gespräch. Es ist ein Klärungsgespräch. Keine umfangreiche PowerPoint-Präsentation, keine Kandidatenlisten. Nur die Frage, ob ein Unternehmen bereit ist für den, den es sucht. Es gibt Fälle, in denen wir direkt loslegen können, andere, in denen erst ein paar Fragen sortiert werden müssen, und wieder andere, in denen der Moment einfach noch nicht reif ist. Alles davon ist richtig, weil es auf dasselbe hinausläuft. Wer bereit ist, diese Frage zu stellen, hat den wichtigsten Schritt bereits getan.
Die wichtigste Frage ist nicht, wen ein Unternehmen einstellt. Entscheidend ist, ob das System die Führungskraft trägt und ob diese bereit ist mitzutragen.
Kein Suchprozess kann aufholen, was an tragfähigen Entscheidungen vorher versäumt wurde.
Mit Fundament sucht man nicht mehr nach einem passenden Lebenslauf – man sucht nach einer passenden Wirkung in einem konkreten System.
Quellen und Hintergründe:
Der Leadership Load Path ist ein von Marc Konieczny entwickeltes Modell, das mehr als ein Jahrzehnt Praxis in der Begleitung von Topbesetzungen in Familienunternehmen verdichtet. Der Begriff Wahlmanagement geht zurück auf: Marc Konieczny und Marc Viebahn, Wahlmanagement gewinnt – Passgenaue Führung für Familienunternehmen, Campus Verlag, Frankfurt 2022. Stewardship bezeichnet in der Managementforschung eine Haltung, in der Führungskräfte die Interessen der Eigentümer als ihre eigenen verstehen und danach handeln. Die theoretische Grundlage wurde maßgeblich von Davis, Schoorman und Donaldson entwickelt (Davis, J.H. / Schoorman, F.D. / Donaldson, L.: Toward a Stewardship Theory of Management, Academy of Management Review, 1997). Im deutschsprachigen Raum wurde das Konzept im Kontext von Familienunternehmen weiterentwickelt und durch den Kodex der Unternehmensleitung von Familien- und Stiftungsunternehmen (2021) in einen praxisorientierten Rahmen überführt. Weitere Informationen unter www.stewardship-kodex.de.
Die Beispiele in diesem Text sind anonymisiert und verallgemeinert. Sie illustrieren typische Muster aus der Praxis und bilden keine konkreten Einzelfälle ab.
