Wer ein Unternehmen aufgebaut oder über Generationen gehütet hat, kennt einen Moment, der sich nicht wegdelegieren lässt. Es ist der Moment, in dem die Führung in fremde Hände übergeht, in die Hände eines Menschen, den man vor wenigen Monaten noch nicht kannte. In diesem Moment steht eine Frage im Raum, die älter ist als jede Managementlehre: Wird dieser Mensch das Unternehmen führen, als wäre es sein eigenes? Wird er weiterziehen, wenn sich Besseres bietet?

Diese Sorge ist berechtigt. Ein Familienunternehmen ist kein anonymer Vermögenswert, den man einem Verwalter überlässt. Es trägt einen Namen, oft den der Familie, eine Geschichte, eine Kultur, eine Verantwortung gegenüber Mitarbeitern, deren Eltern oft schon im selben Betrieb gearbeitet haben. Wer hier die Spitze besetzt, entscheidet nicht über eine Stelle. Er entscheidet darüber, wem er das anvertraut, was ihm am meisten bedeutet.

Die Wirtschaftswissenschaft hat für diese Sorge eine nüchterne Sprache gefunden. Sie nennt das Grundproblem den Prinzipal-Agent-Konflikt. Und sie hat daraus, über Jahrzehnte, eine ganze Architektur des Misstrauens gebaut. Es lohnt sich, diese Architektur zu verstehen, denn sie prägt bis heute, wie über Führung gedacht wird. Und es lohnt sich, ihr etwas entgegenzustellen, das gerade im Familienunternehmen tiefere Wurzeln hat.

Das Prinzipal-Agent-Modell beschreibt eine einfache Konstellation. Ein Prinzipal, der Eigentümer, überträgt einem Agenten, dem Manager, die Führung seines Unternehmens. Lange Zeit wurde in der Beziehung zwischen Unternehmer und familienexternem Management ein inhärenter Interessenkonflikt vermutet: Der Manager verhalte sich strikt opportunistisch und sei nur durch äußere Anreize zu motivieren. Daher, so die Folgerung, seien strikte Kontrollstrukturen und ausgefeilte Anreizsysteme notwendig. Schon der Begriff des Fremdmanagers bringt diese Distanz zum Ausdruck: Der Manager bleibt der Fremde, dem man nicht ohne Weiteres trauen kann.

Aus dieser Annahme folgt alles Weitere fast zwangsläufig. Wenn der Manager im Kern seinen eigenen Vorteil sucht, dann muss man ihn einhegen. Man braucht Anreize, die sein Verhalten an das Interesse des Eigentümers koppeln: variable Vergütung, Boni, Beteiligungen. Es braucht Kontrolle, die aufdeckt, wenn er sich anders verhält als vereinbart: Berichte, Kennzahlen, Aufsichtsgremien. Und man braucht Verträge, die für jeden denkbaren Fall vorsorgen, weil dem Wort allein nicht zu trauen ist.

Diese Logik ist nicht falsch. Sie hat der Governance wertvolle Instrumente gegeben, und niemand würde ein großes Unternehmen ohne Kontrolle, ohne Berichtswesen, ohne Aufsicht führen wollen. Das Problem liegt nicht in den Instrumenten. Es liegt in dem Menschenbild, das ihnen zugrunde liegt. Das Prinzipal-Agent-Modell unterstellt, dass der Mensch an der Spitze gesteuert werden muss, weil er sonst seinen eigenen Vorteil sucht. Diese Annahme ist heute so verbreitet, dass sie kaum noch als Annahme wahrgenommen wird. Sie gilt als Realismus. Dabei ist sie eine Entscheidung: ein bestimmtes Bild vom Menschen zur Grundlage zu machen. Und wie jede solche Entscheidung formt sie die Wirklichkeit, die sie zu beschreiben vorgibt.

Wer eine Führung allein nach dieser Logik auswählt, sucht deshalb nach dem Falschen. Gesucht wird jemand, der sich gut kontrollieren lässt, dessen Anreize sauber gesetzt sind, dessen Vertrag lückenlos ist. Ein Agent, den man einhegt. Was dabei nicht in den Blick gerät, weil das Modell es gar nicht vorsieht, ist ein Mensch, der Verantwortung übernimmt, ohne dass man ihn dazu zwingen muss. Und dieser Mensch ist es, den ein Familienunternehmen an seiner Spitze braucht.

Gegen die Architektur des Misstrauens steht ein anderer Gedanke, der sich seit den 1990er Jahren unter dem Namen Stewardship entwickelt hat und maßgeblich von den Arbeiten von Donaldson, Davis und Schoorman begründet wurde. Er beginnt mit einer anderen Annahme über den Menschen. Die Ziele von Inhabern und Managern können übereinstimmen. Manager verhalten sich demnach keineswegs immer opportunistisch. Viele haben selbst ein Interesse daran, sich im Sinne des Unternehmens zu verhalten, und unterstützen es aus eigenem Antrieb. An die Stelle von Misstrauen treten Vertrauen und Akzeptanz. Vor diesem Hintergrund werden Governance-Strukturen weniger zur Kontrolle als zur Unterstützung, und das Management erhält weiträumige Entscheidungsspielräume.

Der Begriff stammt aus einer Zeit, in der ein Steward der Verwalter eines Guts war, das ihm nicht gehörte. Er führte es, entschied für es, sorgte für seinen Bestand, und tat all dies für einen anderen. Das Entscheidende an dieser Figur ist die Verbindung zweier Dinge, die im Prinzipal-Agent-Denken auseinanderfallen: Der Steward trägt Verantwortung für fremdes Eigentum, und er tut es aus einer inneren Haltung heraus, nicht aus äußerem Zwang. Er ist, mit dem Selbstverständnis der Stewardship-Gesellschaft gesprochen, einem unabhängigen Verein, in dem sich das C-Level von Familienunternehmen organisiert, jemand, der mit Verantwortung führt, ohne zu besitzen.

Hier ist eine Unterscheidung nötig, die oft übersehen wird und die für das richtige Verständnis von Stewardship entscheidend ist. Stewardship bedeutet nicht Unterwerfung. Der Steward ist kein fügsamer Verwalter, der ausführt, was man ihm sagt, und ansonsten den Kopf einzieht. Ein solcher Diener wäre für ein Unternehmen ebenso wenig tragfähig wie ein Opportunist, nur auf andere Weise: Er würde verwalten, aber nicht gestalten, bewahren, aber nicht führen. Stewardship im hier gemeinten Sinn bedeutet verantwortungsvolle Augenhöhe. Der Steward trägt Verantwortung für etwas, das ihm nicht gehört, und er trägt sie als eigenständiger Gestalter, der widerspricht, wenn er widersprechen muss, der eigene Urteile fällt und für sie einsteht. Er dient der Sache, nicht dem Eigentümer. Und gerade weil er der Sache dient und nicht dem Wohlwollen einer Person, ist er ein Gegenüber auf Augenhöhe.

Das ist der Kern des Gedankens. Ein Steward und ein Diener sehen von außen manchmal ähnlich aus, beide ordnen sich einer Sache unter, die größer ist als sie. Aber der Diener unterwirft sich einer Person, der Steward verpflichtet sich einer Aufgabe. Der Unterschied zeigt sich in dem Moment, in dem beide auseinandertreten: wenn das, was der Eigentümer will, nicht mehr das ist, was dem Unternehmen dient. Der Diener folgt dann dem Eigentümer. Der Steward folgt dem Unternehmen, und sagt es.

So klar der Gegensatz zwischen Agent und Steward klingt, so wichtig ist eine Einsicht, die vor einem verbreiteten Missverständnis schützt. Stewardship ist keine Eigenschaft, die ein Mensch entweder hat oder nicht. Sie ist eine Beziehung, und an einer Beziehung sind immer zwei beteiligt. Die Beziehung zwischen Inhaber und externem Manager ist durch beide Seiten geprägt, und jede Seite kann sich nach beiden Logiken verhalten. Erst das Zusammenspiel entscheidet, was entsteht.

Vier Konstellationen sind denkbar. Verhalten sich beide Seiten nach der Prinzipal-Agent-Logik, dann versuchen beide, ihre Kosten gering zu halten, und stehen sich vor allem kontrollierend gegenüber. Folgt der Manager der Agent-Logik, während der Inhaber ihm im Sinne des Stewardships vertraut, dann trifft ein Vertrauensvorschuss auf Opportunismus, und der Prinzipal wird enttäuscht. Ist es umgekehrt, bringt also der Manager Vertrauen mit, während der Inhaber ihm keinen Freiraum gewährt, dann trifft die Bereitschaft zur Verantwortung auf enge Kontrolle, und der Manager wird in seiner Haltung erstickt. Nur wenn beide Seiten einander vertrauensvoll begegnen und eine echte Stewardship-Beziehung eingehen, kann sich der Unternehmenserfolg voll entfalten.

Abbildung: Das Verhalten beider Seiten entscheidet

Nach: Konieczny/Viebahn, Wahlmanagement gewinnt.

Diese Einsicht hat eine praktische Folge, die für die Besetzung entscheidend ist. Ein Eigentümer, der einen Steward gewinnen will, muss selbst bereit sein, wie ein Steward zu handeln, also Vertrauen zu geben und Freiraum zu gewähren. Wer einen verantwortungsvollen Gestalter sucht, ihn dann aber wie einen Agenten behandelt, den er engmaschig kontrollieren muss, zerstört die Haltung, die er gewinnen wollte. Stewardship ist deshalb nicht nur ein Auswahlkriterium für den Kandidaten. Sie ist eine Anforderung an beide Seiten.

In einem börsennotierten Konzern mag die Prinzipal-Agent-Logik weit tragen. Die Eigentümer sind anonym, wechseln, halten Anteile für eine gewisse Zeit. Das Unternehmen ist ein Vermögenswert unter vielen in einem Portfolio. In dieser Welt ist der Manager als Agent, dessen Anreize man an die Rendite koppelt, kein schlechtes Modell.

Das Familienunternehmen ist anders, und der Unterschied ist grundsätzlicher Natur. Hier trägt das Eigentum einen Namen und ein Gesicht. Hier zählt der Bestand über die nächste Generation mehr als die Rendite des nächsten Quartals, und das Unternehmen ist oft der zentrale Vermögenswert, verwoben mit der Identität einer Familie, ihrer Geschichte und ihrem Selbstverständnis. Bezeichnenderweise herrscht, wie die Forschung zeigt, in vielen Familienunternehmen ohnehin eine Grundhaltung im Sinne der Stewardship-Theorie: Großes Vertrauen und gemeinsame Werte prägen die Zusammenarbeit, und familienexterne Manager besitzen als professionelle Vertraute der Eigentümer eine von der Vergütung unabhängige, innere Motivation, zum Wohl des Unternehmens beizutragen.

Eine Führung, die ein solches Unternehmen nur als Prinzipal-Agent-Vertrag begreift, kann es verwalten. Sie kann Zahlen liefern, Prozesse optimieren, Boni verdienen. Aber sie kann es nicht tragen. Denn was ein Familienunternehmen an seiner Spitze verlangt, steht in keinem Vertrag: die Bereitschaft, in einer Krise zu bleiben, wenn ein reiner Agent längst gegangen wäre. Die Sorgfalt, eine gewachsene Kultur zu bewahren, auch wenn ihre Kennzahlen sie nicht abbilden. Das Gespür dafür, dass hinter jeder Entscheidung mehr steht als Kapital, nämlich Menschen, Herkunft und eine Verantwortung, die über die eigene Amtszeit hinausreicht.

Ein Beispiel aus der Praxis, in seinen Einzelheiten verändert, macht den Unterschied greifbar. Ein mittelständisches Familienunternehmen in dritter Generation suchte einen Geschäftsführer für den technischen Bereich. Der Kandidat, der schließlich kam, war fachlich glänzend, hatte in einem Konzern große Einheiten geführt und überzeugte in jedem Gespräch. Seine Referenzen waren tadellos, seine Vergütung war klug an Ziele gekoppelt, sein Vertrag ließ keine Frage offen. Nach den Maßstäben des Agent-Denkens war die Besetzung vorbildlich. Sie scheiterte dennoch. Als das Unternehmen in eine schwierige Phase geriet, in der Zahlen einbrachen und schnelle Erfolge ausblieben, zog der neue Geschäftsführer die Konsequenz, die ein Agent zieht: Er begann, sich nach der nächsten Position umzusehen, noch bevor die Krise überstanden war. Nichts an seinem Verhalten war vertragswidrig. Er tat genau das, wofür seine Anreize ihn belohnten. Was fehlte, war die Haltung, in der Krise zu bleiben, weil das Unternehmen sie brauchte.

Das Bittere an solchen Fällen ist, dass sie sich vermeiden lassen, aber nicht mit den Mitteln, mit denen man sie üblicherweise zu vermeiden sucht. Kein besserer Vertrag, kein höherer Bonus, keine engmaschigere Kontrolle hätte den Ausgang geändert, denn das Problem lag nicht im Vertrag, sondern in der Haltung, mit der dieser Mensch die Verantwortung angetreten hatte. Die einzige Stelle, an der sich der Fall hätte wenden lassen, lag vor der Unterschrift: in der Frage, ob dieser Kandidat, bei aller fachlichen Brillanz, ein Steward war oder ein Agent. Diese Frage stellte niemand. Die üblichen Auswahlverfahren sehen sie nicht vor.

Wenn sich das Menschenbild ändert, ändert sich auch die Sprache. In der Welt des Prinzipal-Agent-Denkens ist der externe Manager ein Fremdmanager: einer, der von außen kommt, dem man mit Kontrolle begegnet und den man notfalls ersetzt. In der Welt des Stewardship wirkt dieser Begriff überholt. Wer einem Menschen Verantwortung anvertraut, weil er ihm zutraut, sie im Sinne des Unternehmens zu tragen, sucht keinen Fremden. Er sucht einen Manager seiner Wahl. Aus dem Fremdmanager wird der Wahlmanager.

Damit ist auch gesagt, wer der Steward im Familienunternehmen konkret ist. Was die Theorie mit dem etwas abstrakten Begriff des Stewards beschreibt, hat in der gelebten Praxis einen eigenen Namen gefunden. In der Stewardship-Gesellschaft, in der sich familienexterne Führungskräfte zusammengeschlossen haben, spricht man nicht vom Steward, sondern vom Wahlmanager. Beide meinen dieselbe Figur: den Menschen, der ein Unternehmen führt, ohne es zu besitzen, und der Verantwortung dafür trägt, als wäre es sein eigenes. Der Steward ist der Gedanke, der Wahlmanager ist seine Gestalt. Wo dieser Text vom Steward spricht, ist deshalb immer schon der Wahlmanager gemeint, und wo er vom Wahlmanager spricht, steht dahinter die Haltung des Stewards.

Der Begriff ist mehr als ein sprachlicher Kunstgriff. Er markiert eine grundlegend andere Haltung gegenüber der Besetzung. Ein Fremdmanager wird rekrutiert, geprüft und kontrolliert. Ein Wahlmanager wird gewählt, im vollen Wortsinn: als bewusste Entscheidung für einen bestimmten Menschen, dem man zutraut, das Anvertraute zu tragen. Wahlmanagement, verstanden als Verfahren dieser bewussten Wahl, ist damit die praktische Konsequenz des Stewardship-Gedankens. Es begreift die Besetzung nicht als Suche nach dem objektiv besten Kandidaten, den es in dieser Reinform ohnehin nicht gibt, sondern als bewusste, strukturierte Entscheidung zwischen realen Menschen mit realen Stärken und Grenzen.

In diesem Rahmen ist die Prüfung der Haltung kein Zusatz, sondern ein tragendes Element. Denn wenn am Ende zwischen mehreren fachlich geeigneten Kandidaten zu entscheiden ist, verschiebt sich das Gewicht von der Frage, wer am meisten kann, zu der Frage, wer die Verantwortung am ehesten trägt. Und hier braucht die Wahl eine Grundlage, die über den Lebenslauf und den guten Eindruck hinausgeht.